Mission Operating Partner
Un ancien dirigeant à vos côtés pendant 6, 12, voire 24 mois, engagé sur un objectif que nous avons fixé ensemble et rémunéré en partie sur les résultats obtenus.
Un partenaire opérationnel, aux côtés du dirigeant
Un Operating Partner est un ancien dirigeant qui accompagne un dirigeant dans l'atteinte d'un objectif stratégique. Il ne remet pas un rapport pour repartir : il s'engage sur le terrain, aux côtés de l'équipe de direction, le temps qu'il faut pour obtenir le résultat, et une partie de sa rémunération en dépend.
Je m'appuie sur une méthodologie et une expérience centrées sur l'amélioration de la performance économique de l'entreprise, en partant de ses processus clés et des leviers qu'apporte l'IA agentique. Mais une mission peut aller au-delà : enjeux d'organisation, préparation d'une transmission de PME, croissance externe, développement commercial ou entrée d'un fonds au capital.
Quelques objectifs de mission
- Améliorer la marge ou l'EBITDA
- Absorber la croissance sans recruter au même rythme
- Réorganiser une direction ou des fonctions support
- Intégrer une acquisition
- Préparer l'entreprise à sa transmission
- Tenir un plan de création de valeur sous LBO
Un diagnostic ne change rien tant que personne ne pilote la suite
Beaucoup d'entreprises ont déjà un diagnostic, un plan ou un prototype d'IA. Peu ont un gain mesuré un an plus tard. Les causes se répètent : pas de responsable à temps suffisant, des équipes absorbées par le quotidien, des prestataires qui livrent un outil sans s'engager sur le résultat, et aucune mesure du point de départ. Toute mon approche vise au contraire à atteindre un objectif défini par le dirigeant, à une échéance donnée.
La mission répond à ces quatre causes. Elle porte sur un ou deux processus choisis parce qu'ils pèsent sur la marge, le cash ou le client. Elle fixe des indicateurs mesurés avant de commencer. Elle confie le pilotage à une personne extérieure, présente chaque semaine, qui vous rend des comptes. Et elle lie une partie de ma rémunération aux résultats.
Ce que vous achetez
- Un résultat chiffré sur un ou deux processus, pas un volume de jours
- Un pilote expérimenté, sans recrutement ni engagement long
- Des changements en production, pas seulement des prototypes
- Une mesure contradictoire, présentable à vos actionnaires ou à un fonds
Pourquoi deux processus au plus
- Un périmètre court se mesure ; un programme global se raconte
- Un sponsor unique décide vite
- Les premiers gains financent et légitiment les suivants
Quatre types de chantiers, pilotés ensemble
Le diagnostic ne débouche pas seulement sur des agents IA. Il fait aussi apparaître des gains d'organisation, d'outils mal paramétrés ou de règles jamais écrites. Je les pilote dans un même portefeuille, chacun avec un responsable, une échéance et un effet attendu sur un indicateur.
Répartition des tâches, doublons supprimés, circuits de validation raccourcis, rôles et rituels d'équipe.
Paramétrage de l'ERP ou du CRM, connecteurs, fin des fichiers Excel parallèles, automatisations déjà payées et inutilisées.
Règles de gestion écrites, seuils de délégation, modes opératoires, responsables des données de référence.
Cadrage, prototype sur données réelles, recette, mise en production et supervision : l'agent propose, une personne valide.
Des processus et leurs indicateurs
| Secteur | Processus | Indicateur 1 | Indicateur 2 |
|---|---|---|---|
| Distribution B2B | De la commande à l'encaissement | Délai de traitement d'une commande | Taux d'erreur de facturation |
| Distribution B2B | Achats et approvisionnement | Délai entre demande et commande | Part des achats hors contrat |
| Industrie | Achats d'équipements à long délai | Part des livraisons à la date requise | Semaines d'alerte avant un retard |
| Après-vente | De la réception au retour client | Délai complet de traitement | Taux de retour sous 12 mois |
| Santé, pharmacie | De la fin de fabrication à la libération du lot | Durée du cycle de libération | Délai de clôture des écarts qualité |
| Services, immobilier | De la demande client à la résolution | Délai de première réponse | Part résolue au premier contact |
| Finance | Clôture et reporting | Jours ouvrés pour clôturer | Heures consacrées au reporting |
Huit semaines pour mesurer et décider, puis des mois pour livrer
Mission de 12 mois sans diagnostic préalable. Après un diagnostic, le cadrage tient en 2 à 3 semaines. Une mission de 6 mois s'arrête à la mesure de M6 ; une mission de 24 mois se prolonge jusqu'à la mesure de M24.
- Sem. 1 à 2
Choix des processus et des indicateurs
Atelier avec le sponsor : son objectif à 12 ou 24 mois, puis 3 à 5 processus pressentis, un ou deux retenus parce que l'objectif en dépend. Définition exacte et mode de calcul de chaque indicateur. Désignation des référents.
- Sem. 2 à 6
Processus réel et mesure de départ (M0)
Entretiens, observation au poste, un échantillon représentatif d'instances de processus (commandes, factures…) avec les dates clés de chaque étape. La valeur de départ de chaque indicateur est signée par le sponsor et la direction financière.
- Sem. 5 à 7
Portefeuille de chantiers
Tâche par tâche : supprimer, simplifier, réorganiser, outiller, écrire la règle ou confier à un agent. Priorisation selon le gain, l'effort et les dépendances.
- Sem. 8
Comité de lancement
Validation du portefeuille, des cibles à M6 et M12 (et M24 le cas échéant), des budgets. Point de sortie possible : vous gardez la carte, les mesures et le portefeuille.
- M3 à M4
Gains rapides sans développement
Règles écrites, paramétrages simples, validations raccourcies, doubles saisies supprimées. Ils financent souvent la suite.
- M3 à M6
Premiers agents, organisation et outils
Cahiers des charges, prototype sur données réelles, recette par les utilisateurs, mise en production. Évolutions de l'ERP avec l'éditeur ; volet social traité avec la DRH si l'organisation change.
- M6
Mesure intermédiaire
Indicateurs recalculés avec la même méthode qu'à M0, portefeuille ajusté, première échéance du success fee.
- M7 à M11
Deuxième vague et ancrage
Nouveaux chantiers, extension à d'autres sites, formation des relais internes, documentation de la méthode.
- M12
Mesure finale et passage de relais
Calcul contradictoire des indicateurs, bilan des gains, calcul du success fee, recommandations pour le processus suivant.
- M13 à M24
Mission de 24 mois : extension et mesure de M24
Pour les transformations plus longues : nouveaux processus ou nouveaux sites, ancrage dans la durée, mesure finale à M24 et dernière échéance du success fee.
Chaque semaine
30 minutes avec les référents et les propriétaires des processus.
Chaque mois
Comité de pilotage d'une heure avec le sponsor, sur une page : indicateurs, chantiers, risques, décisions.
À M6, M12, voire M24
Comité de mesure avec le directeur financier, qui valide les chiffres.
Des chantiers livrés et des gains mesurés
La carte du processus réel
Chaque tâche, son acteur, son outil, ses boucles de correction et ses points de friction.
Page interactive et tableur
La fiche des indicateurs et la mesure M0
Définition, source, méthode, valeur de départ et cibles, signées par le sponsor et la direction financière. Base du calcul du success fee.
Note de 2 pages et calcul
Le plan d'action chiffré
Chantiers classés selon leur effet sur les indicateurs et leur effort ; les gains rapides d'abord.
Présentation et registre des actions
Les cahiers des charges des agents
Ce que l'agent reçoit, ce qu'il produit, qui valide, les règles à appliquer, les critères de recette.
Note métier et cahier développeur
Les chantiers et les agents en production
Changements d'organisation, de paramétrage et de règles documentés ; deux à cinq agents recettés, avec leur procédure de supervision et de retour arrière.
Livrés et documentés
Le tableau de bord mensuel
Indicateurs comparés à leur trajectoire, avancement des chantiers, adoption des agents, décisions à prendre.
Une page par comité
Les rapports de mesure M6, M12, voire M24
Indicateurs recalculés, écart à la cible, gains financiers, calcul de la part variable.
Rapport et annexe de calcul
Le guide de réplication
La méthode documentée pour transformer le processus suivant sans aide extérieure, avec ses modèles.
Guide de 10 pages et modèles
Un forfait fixe et un success fee lié aux résultats
La mission est rémunérée sur la base d'un forfait fixe, plus un success fee qui dépend de l'amélioration des indicateurs retenus. Les deux sont définis ensemble au moment de la proposition, selon le périmètre et la durée de la mission.
- Un forfait mensuel, pas un décompte de temps passé
- Un success fee calculé sur les indicateurs mesurés à M6, M12, voire M24, validés par votre direction financière
- Le cadrage de 8 semaines peut être signé seul
- Développement des agents IA, licences et évolutions logicielles facturés par les prestataires
Le pilotage chez moi, l'exécution chez des spécialistes
Je pilote : carte des processus, mesures, portefeuille de chantiers, prestataires, recette des agents, conduite du changement, comités. Je suis présent 2 jours par semaine pendant le cadrage, puis à partir de 5 jours par mois (8 pour deux processus).
Les agents sont développés par un studio spécialisé, au forfait par agent, sur contrat séparé. Un cabinet d'avocats partenaire peut viser les agents et le volet social des réorganisations.
Pas d'intéressement croisé. Je ne perçois aucune commission sur le chiffre d'affaires des prestataires. C'est ce qui me permet de refuser un agent dont le retour n'est pas démontré.
Quand ne pas lancer de mission
- Pas de sponsor identifié au comité de direction
- Un processus en pleine refonte de l'ERP
- Des données inaccessibles sans projet informatique lourd
- Une attente de résultat en moins de 3 mois
Dans ces cas, mieux vaut commencer par le diagnostic ou par le pilotage de la transformation par l'IA.
En fin de mission, trois suites possibles
- Vous répliquez seuls la méthode avec le guide fourni
- Vous confiez un nouveau processus en mission
- Vous passez au Pilotage de la transformation par l'IA, pour l'ensemble de vos cas d'usage
Parlons de vos enjeux.
Un premier échange d'une heure, sans engagement. Vous me dites où vous voulez emmener votre entreprise ; nous voyons ensemble comment y arriver.