Préparer la cession : des processus transmissibles
Un repreneur achète une entreprise qui fonctionne sans son dirigeant, avec des chiffres qu'il peut vérifier. Je prépare la vôtre sur les 2 à 5 ans qui précèdent la cession : savoir formalisé, dépendance réduite, gains d'EBITDA prouvés et données prêtes pour l'audit d'acquisition.
Un défi générationnel, une préparation trop tardive
Le 23 avril 2026, le ministère des PME a fait de la transmission d'entreprise une « grande cause économique nationale ». La plupart des dirigeants arrivent pourtant devant un repreneur avec une entreprise qui dépend encore d'eux.
dirigeants vont céder leur entreprise d'ici 10 ans
d'emplois sont concernés
seulement des dirigeants anticipent leur transmission à plus de 2 ans
d'EBITDA : ce que la digitalisation et l'IA peuvent souvent apporter avant la cession
Une PME industrielle rentable de moins de 50 M€ se valorise souvent entre 0,5 et 1,5 fois son chiffre d'affaires, ou 7 à 10 fois son EBITDA. À cette taille, la reprise passe souvent par un MBO ou un LMBO : les grands fonds et les banques d'affaires s'y intéressent peu.
La valeur d'une PME se joue sur ce qui reste quand le dirigeant part
La dépendance au dirigeant se paie de trois façons. Le repreneur décote le prix pour couvrir le risque de son départ. Il exige un accompagnement long ou un complément de prix conditionné. Ou il renonce, faute de pouvoir vérifier comment l'entreprise fonctionne.
Vos conseils traitent la valorisation, le montage juridique et la fiscalité. Personne ne traite le fonctionnement de l'entreprise elle-même. C'est l'objet de cette offre : rendre l'entreprise transmissible avant de la mettre en vente.
Ce que le repreneur cherche
- Des processus écrits, qui tournent sans le dirigeant
- Une équipe capable de décider à sa place
- Des chiffres traçables, issus des systèmes et non d'Excel
- Une marge défendable, avec des gains déjà prouvés
Ce qu'il trouve souvent
- Un dirigeant qui détient les relations clés et les décisions
- Des savoirs dans la tête de deux ou trois personnes
- Des fichiers parallèles et des ressaisies entre logiciels
- Des promesses de productivité non chiffrées
Formaliser, déléguer, automatiser, puis prouver
La carte de dépendance
Chaque décision, savoir et relation du dirigeant, classé selon son importance pour la valeur et sa facilité de transmission.
Les processus réels
Les processus principaux tâche par tâche : qui, avec quel outil, en saisie manuelle ou automatique.
Une décision par tâche
Formaliser et déléguer, automatiser, confier à un agent IA, ou laisser en l'état.
La preuve des gains
Une mesure de départ, un suivi trimestriel, des gains documentés avec votre expert-comptable pour l'audit d'acquisition.
Ce que le numérique et l'IA apportent à une cession
Automatiser les processus
Analyse des appels d'offres, devis, propositions commerciales, planification, contrôle qualité. De l'ordre de 0,5 à 1 ETP libéré sur l'administratif, soit 1 à 2 points d'EBITDA.
Fiabiliser les données
Un ERP modernisé ou fiabilisé, des données issues du MES, de l'ERP et du CRM, auditables et gouvernées : la confiance dont un repreneur a besoin, et une due diligence plus rapide.
Ajouter un service récurrent
Capteurs, logiciel métier embarqué, configurateur : passer de la vente de produits à un modèle produit et service, avec un revenu récurrent qui peut améliorer le multiple de valorisation.
Dans l'industrie s'y ajoutent souvent le contrôle qualité par vision (moins de retours clients) et la maintenance prédictive (machines plus disponibles).
Un diagnostic de 3 mois, puis 12 à 24 mois pour rendre l'entreprise transmissible
- Mois 1
Cadrage et entretiens avec le dirigeant
Calendrier et schéma envisagés, repreneurs possibles, ce qui est dit ou non aux équipes. Trois à quatre séances de 2 heures : ce que vous décidez seul, savez seul, portez seul.
- Mois 1 à 2
Cadres clés et processus
8 à 12 entretiens et l'observation des processus principaux : commande, production, achats, facturation, reporting.
- Mois 2
Mesure
Extractions de l'ERP et de la comptabilité : volumes, délais, erreurs, part de saisie manuelle. Repérage des fichiers Excel qui portent l'entreprise.
- Mois 3
Restitution
À vous, puis avec votre expert-comptable et votre avocat : feuille de route, gains attendus, calendrier compatible avec la cession.
- Mois 4 à 12
Transmission du savoir et leviers de productivité
Processus écrits, décisions déléguées avec règles et seuils, relations clés partagées, comité de direction installé. Automatisations et premiers agents, développés par des prestataires que vous choisissez.
- Chaque trimestre
Mesure et preuve
Indicateurs suivis par rapport au départ ; gains documentés pour être retenus dans l'EBITDA présenté aux repreneurs.
- 6 derniers mois
Data room opérationnelle
Dossier des processus, carte de dépendance à jour, preuve des gains, réponses préparées aux questions des repreneurs. En option, le plan des 100 jours du repreneur.
Sept livrables, dont trois iront dans la data room
Le diagnostic de transmissibilité
Dépendance au dirigeant, état des processus et des données, leviers chiffrés, risques à traiter.
Note de 15 à 20 pages · fin du mois 3
La carte de dépendance au dirigeant
Décisions, savoirs et relations, avec un repreneur interne désigné pour chacun.
Carte et tableau, mis à jour chaque trimestre
La carte des processus réels
Tâche par tâche, avec acteurs, outils, ressaisies et fichiers parallèles.
Carte interactive · mois 2
La feuille de route de structuration
Leviers, gains, coûts, calendrier articulé avec celui de la cession.
Plan sur 12 à 24 mois
Le manuel de fonctionnement
Processus écrits, règles de délégation, rituels de pilotage. data room
Enrichi tout au long de la phase 2
La note de preuve des gains
Situation de départ, gains trimestriels, retraitements documentés avec l'expert-comptable. data room
Tableau de bord trimestriel et note annuelle
Le dossier opérationnel de data room
Processus, organisation, systèmes, indicateurs, réponses aux questions opérationnelles des repreneurs. data room
6 derniers mois
Un diagnostic au forfait, puis un accompagnement mensuel
| Phase | Durée | Mode |
|---|---|---|
| Diagnostic de transmissibilité | 3 mois | Forfait |
| Structuration et preuve des gains | 12 à 24 mois | Accompagnement mensuel |
| Plan des 100 jours du repreneur | 4 à 6 semaines | Sur devis |
- Accompagnement résiliable chaque trimestre après 6 mois
- Confidentialité renforcée : engagement signé dès le premier rendez-vous ; la communication aux équipes est décidée par vous
- Pas de commission sur le prix de cession dans le cadre standard
Le partage des rôles
Je suis le chef d'orchestre opérationnel de la préparation, aux côtés de vos conseils. Je ne suis ni intermédiaire en cession, ni évaluateur, ni intégrateur technique : je ne recherche pas d'acquéreur et je ne négocie pas le prix.
La valorisation, le choix du schéma (MBO, LMBO, OBO, pacte Dutreil), le juridique et la fiscalité restent chez votre expert-comptable, votre avocat et votre banquier d'affaires. Je leur apporte une entreprise mieux organisée et des chiffres documentés.
J'interviens de préférence en Île-de-France, et partout en France et en Europe. Experts-comptables, notaires, avocats : travaillons ensemble pour vos clients cédants.
Parlons de vos enjeux.
Un premier échange d'une heure, sans engagement. Vous me dites où vous voulez emmener votre entreprise ; nous voyons ensemble comment y arriver.